Prueba a un cofundador antes de repartir acciones
Paga a un candidato a cofundador por un proyecto acotado, realiza reuniones semanales de seguimiento y toma la decisión sobre las acciones solo cuando tengas pruebas de cómo trabajan juntos.
Tienes una idea real y un candidato a cofundador plausible. La parte difícil es la distribución de acciones, no la presentación. La presentación es más fácil de falsificar, y la distribución de acciones es más difícil de deshacer después. Si estás intentando encontrar un cofundador para una startup, el primer paso no es un term sheet. Y Combinator gestiona un sitio web que ayuda a las personas a encontrar posibles cofundadores. Su lista de verificación incluye un proyecto de prueba presencial antes del compromiso formal. Copia esa jugada: paga al candidato por un proyecto acotado, observa cómo ejecuta y decide sobre las acciones solo cuando tengas pruebas.
Fija un plazo y un presupuesto para el trabajo. El objetivo no es contratar a un freelance. Es crear un periodo pagado en el que ambos puedan ver cómo manejan los plazos, los desacuerdos y el trabajo inacabado. La compatibilidad se juzga mejor a través de una colaboración presencial prolongada, que a menudo toma varios meses. Una prueba no sustituye eso, pero puede hacer visibles los problemas que deberían detenerlos pronto.
Paga la prueba como un proyecto real
No pidas al candidato que trabaje gratis mientras lo pruebas. El trabajo gratuito cambia la dinámica de poder y oculta la pregunta real: ¿pueden ambos ser profesionales cuando lo que está en juego es poco? Pon el alcance por escrito antes de la primera llamada. Nombra el entregable, el plazo y qué significa estar terminado. Si el proyecto es una página, di qué debe estar acabado y quién lo tiene a su cargo. Si es un prototipo, di qué pantallas importan y cuáles no.
El pago importa porque establece un marco profesional y revela si el candidato puede sostener una pequeña relación comercial. Mantén la documentación simple: un breve acuerdo escrito con alcance, pago, fecha de finalización y una nota de que aún no se otorgan acciones.
- Cierra el alcance antes de empezar el trabajo.
- Fija una fecha de finalización y una condición de parada por escrito.
- Acuerda el pago antes de empezar el trabajo.
- Pide referencias de relaciones laborales anteriores.
- Programa una reunión semanal de trabajo uno a uno en el calendario.
- Registra decisiones, plazos y seguimiento en un documento compartido.
- Revisa el trabajo contra el alcance, no contra el entusiasmo.
- Anota las señales de alerta a medida que aparezcan, con ejemplos.
- Toma una decisión final: avanzar, pausar o detenerse.
El alcance y la fecha de finalización evitan que la prueba se convierta en un trabajo paralelo. El documento compartido te da evidencia en lugar de memoria, y la decisión final obliga a elegir en lugar de caer en una distribución por defecto.
Gestiona la semana como una relación de trabajo
Mantén ese seguimiento separado del estado del proyecto. Pregunta cómo se están tomando las decisiones, dónde aparece la fricción y si alguno de los dos está evitando una conversación difícil. Un buen cofundador puede manejar una revisión tranquila y directa. Una mala compatibilidad suele manifestarse en la forma en que responden al feedback, no en la presentación inicial.
No pidas una referencia de carácter. Pide ejemplos. ¿Cómo manejaron un plazo incumplido? ¿Quién se hizo cargo de la corrección? ¿Dejaron trabajo extra para la siguiente persona? Usa las referencias para ver si la historia del candidato coincide con el comportamiento que estás a punto de observar.
Trata las señales de alerta como comportamientos repetidos, no como impresiones vagas: plazos incumplidos, responsabilidad difusa, actitud defensiva en el seguimiento y trabajo que se ve bien en una presentación pero no resiste en la práctica. Anota un patrón repetido. Varios patrones significan ralentizar la prueba. Muchos significan detenerse y decidir si la idea vale esa fricción.
Toma la decisión sobre las acciones por escrito
Al final de la prueba, toma la decisión por escrito. Avanza solo después de acordar un arreglo escrito de acciones con roles y un proceso para disputas futuras. Pausa solo para nombrar la evidencia faltante y programar un breve seguimiento posterior. Detente de forma clara y paga el trabajo como se acordó.